Les modèles productifs

Introduction
I. L'engendrement des modèles productifs : un schéma d'analyse
1. Deux obligations et deux certitudes fondamentales
2. Les voies théoriquement possibles pour réduire les incertitudes du marché et du travail
3. Les " modes de croissance "
Sources et formes de distribution du revenu national
Les huit modes de croissance du XXe siècle qui ont façonné le marché et le travail
4. Les " stratégies de profit "
5. Les " modèles productifs "
La condition d'une mise en cohérence des moyens et l'éventail des modèles productifs permettant de les identifier
II. La stratégie " qualité " en attente d'un modèle productif
1. L'introuvable " production artisanale "
2. La stratégie de profit fondée sur la " qualité "
Les autres sources de profit subordonnées à la qualité " sociale " du produit
un marché international du haut de gamme et une main-d'œuvre réputée pour son professionnalisme
Produits symboles de la fortune et de l'aisance, qualité à toutes les phases du processus de production, valorisation du professionnalisme et des compétences rares
3. Multiplication, effondrement, résurgence et transformation des constructeurs de haut de gamme
4. À la recherche d'un modèle productif : de la chaîne à la " production réflexive "... et retour ?
Crise du travail pour une production de " qualité " dans un contexte de plein emploi
De l'enrichissement du travail...à la production réflexive
5. L'avenir de la stratégie " qualité "
III. La stratégie " diversité et flexibilité " et les modèles taylorien et woollardien
1. La stratégie de profit " diversité et flexibilité "
Une diversité de produits spécifiques et une flexibilité aux variations de la demande
Un marché hétérogène et une main-d'œuvre flexible
Produits spécifiques d'organisation flexible et relation salariale incitative
2. Le modèle taylorien n'a pas été pensé pour la production de masse
3. Le modèle woolardien
Synchronisation et mécanisation des flux d'approvisionnement et autonomie des équipes de travail
Un salaire incitatif négocié par équipe
Flexibilité quantitative et qualitative
4. Perte de pertinence de la stratégie de profit " diversité et flexibilité " et crise des modèles taylorien et woolardien
5. Résurgence possible de la stratégie " diversité et flexibilité "
IV. La stratégie " volume " et le modèle fordien
1. De Ford au fordisme... et retour
2. Le système de production de Ford : une constitution progressive et tâtonnante
La baisse des prix précède l'introduction du travail à la chaîne
Uniformisation et intégration
Doublement des salaires pour arrêter l'hémorragie de main-d'œuvre
La crise précoce du système de production de Ford
3. La stratégie de profit fondée sur le " volume "
Des conditions de marché et de travail exceptionnellement réunies
Produit standard spécifique, production standardisée et intégrée, salaire croissant, élevé et relativement uniforme
4. Le modèle fordien
Construction du modèle fordien chez Ford après la Seconde Guerre mondiale
Volkswagen est la deuxième firme à avoir incarné le modèle fordien
5. Le retour à une stratégie " volume " est-il possible
V. La stratégie " volume et diversité " et le modèle sloanien
1. Une découverte inattendue sous la contrainte
Les idées de Durnat à l'opposé de celles de Ford
Une innovation révolutionnaire qui met en péril la firme
Les deux leçons tirées de l'aventure
2. La stratégie " volume et diversité "
La combinaison du volume et de la diversité
Demande croissante et modérément hiérarchisée, travail polyvalent et abondant
Mise en commun de pièces entre modèles, maîtrise de la variété, hiérarchisation salariale modérée et possibilité de carrière
3. Le modèle sloanien
Élévation du pouvoir d'achat des salaires contre productivité croissante
Plates-formes communes et diversité de surface des modèles de gammes parallèles
Centralisation stratégique et décentralisation opérationnelle, filialisation et sous-traitance, lignes de production plurispécialisées, main-d'œuvre polyvalente
4. Crise et résurgence du modèle sloanien
La dynamique et les contradictions du mode de croissance " coordonné et consommateur " et ses conséquences sur la stratégie " volume et diversité "
La crise du modèle sloanien aux États-Unis
En France et en Italie, la crise a d'abord été celle du compromis de gouvernement d'entreprise, avant celle de la productivité
Les pays à mode de croissance " coordonné et exportateur " s'imposent : résurgence du modèle sloanien chez l'un d'entre eux
Restructuration : la fascination à l'égard des succès japonais
5. L'avenir de la stratégie " volume et diversité " et du modèle sloanien
VI. La stratégie " réduction permanente des coûts " et le modèle toyotien
1. La stratégie " réduction permanente des coûts "
Un sou est un sou
Des conditions de marché et de travail restrictives
De fortes exigences, surtout en matière d'organisation productive et de relation salariale
2. L'un abandonne, l'autre pas
L'absence d'une contrainte à la compétitivité extérieure : Peugeot
Un conflit social fondateur sur un marché limité : Toyota
3. Le modèle toyotien
Des produits classiques, bien équipés, sans diversité excessive
une organisation productive en juste-à-temps
Un salaire dépendant de la réalisation des objectifs de réduction des temps et l'emploi garanti
Le partenariat avec les fournisseurs
4. Épanouissement et crise du modèle toyotien
5. L'avenir de la stratégie " réduction permanente des coûts "
VII. La stratégie " innovation et flexibilité " et le modèle hondien
1. La stratégie " innovation et flexibilité "
L'innovation conceptuelle et la flexibilité " réactive " indissolublement liées
Des attentes originales à satisfaire et des salariés opportunistes et mobiles
Des exigences aux antipodes de celles de la stratégie " réduction permanente des coûts "
2. Bien que né au japon, le modèle hondien est à l'opposé du modèle toyotien
Genèse du modèle hondien
Le financier discipline l'ingénieur
Rester indépendant : ni keiretsu ni association de fournisseurs
Promotion individuelle rapide contre réactivité et initiative
Produit innovant, reconvertibilité des équipements et du personnel, double carrière salariale et meilleures conditions de travail
3. Le succès n'est jamais définitivement assuré
4. L'avenir de la stratégie " innovation et flexibilité "
Conclusion
Une réévaluation de l'histoire des modèles productifs
Les modèles ne sont ni uniques à chaque grande période historique, ni nationaux
Lorsque les modes de croissance sont déstabilisés, les modèles productifs doivent être recomposés
Les deux conditions de la pérennité des firmes : pertinence et cohérence
Que peuvent les acteurs de la firme ?
L'histoire continue
Repères bibliographiques.